加固工程項目管理和一般的管理相比又非常獨特的一面，表面看，項目管理和企業(yè)管理相比顯得面很窄，領(lǐng)域很專，項目經(jīng)理的目標(biāo)很單一，就是保質(zhì)保量按時達(dá)成項目目標(biāo)，遠(yuǎn)沒有企業(yè)管理者那么多頭多緒；但話又說回來，保質(zhì)保量按時達(dá)成項目目標(biāo)，項目經(jīng)理卻又需要關(guān)注項目的方方面面，需要很寬的知識面、很強的溝通協(xié)調(diào)能力和目標(biāo)意識。正因為項目的一次性和目標(biāo)專一性，決定了項目管理者和企業(yè)管理者的不同，我認(rèn)為有幾種管理風(fēng)格和性格傾向的不適合擔(dān)任項目經(jīng)理。
可以把管理者的日常工作劃分為兩大類：管人和管事，不同的管理者有不同的傾向，一般而言，越是高階的管理者管人的比重越大，越是低階的管理者管事的比重越大，管人和管事要有一個合理的配稱，管理才會真正有成效。而不同的人在管人和管事上有先天的偏向，有人更重管人，管理風(fēng)格就是關(guān)系導(dǎo)向；有人更重管事，管理風(fēng)格是任務(wù)導(dǎo)向。好好先生是指關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)，這類領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)心團隊的關(guān)系，注重和睦相處，竭力維系團隊和諧氛圍，這類人被稱為“和事佬”。和事佬把多數(shù)精力用到防止沖突和維系人際關(guān)系上，不知不覺就把任務(wù)放到次要位置。
項目管理屬于目標(biāo)管理，這一特點決定了這類好好先生不適合擔(dān)任項目經(jīng)理。在項目管理中當(dāng)然也要注重任務(wù)導(dǎo)向和人際導(dǎo)向的配稱，但作為項目經(jīng)理是絕對需要偏重任務(wù)導(dǎo)向的，因為項目是為既定的任務(wù)所作的一次性的努力，項目團隊是臨時的，任務(wù)是一次性的，所以任務(wù)導(dǎo)向比人際導(dǎo)向更重要，任務(wù)導(dǎo)向為主，適當(dāng)兼顧團隊關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)最適合當(dāng)項目經(jīng)理，純粹的關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)，幾乎很難勝任項目經(jīng)理。
關(guān)系導(dǎo)向的項目經(jīng)理常常會因為維系人際關(guān)系的和睦而犧牲原則，一再妥協(xié)退讓，導(dǎo)致項目目標(biāo)嚴(yán)重偏離；還有一種傾向就是為了維持和諧相處的氛圍，工作匯報的時候報喜不報憂，隱瞞不好的消息，貽誤了處理問題的最好時機。
先鋒勇士：
和好好先生相反的另一個極端情況就是先鋒勇士型的項目經(jīng)理，這類經(jīng)理是典型的任務(wù)導(dǎo)向性，并且能做到以身作則，親自沖鋒陷陣。這類項目經(jīng)理可能是因為業(yè)務(wù)能力過硬被提拔為項目經(jīng)理，通常自己干活干脆麻利，效率比較高，所以習(xí)慣事必親躬，把其他成員淪為看他表演的“觀眾”。這樣的項目經(jīng)理本質(zhì)上并不是管理者，絕大部分任務(wù)是靠項目經(jīng)理親自動手完成的，而管理的重點是透過他人的努力完成既定的任務(wù)，這類項目經(jīng)理更像一個業(yè)務(wù)骨干，遺憾的是，這種管理風(fēng)格會使其他項目成員非常迷茫且沒有成就感，得不到應(yīng)有的鍛煉和提高。事實上，任何一個項目組成員參與到項目中來都有一個潛在的需求，就是通過參與項目來激烈經(jīng)驗、鍛煉自己、提高自己，當(dāng)一個項目結(jié)束時項目組成員是否得到長足的鍛煉和提高也是考量項目經(jīng)理是否優(yōu)秀的一個軟指標(biāo)。很顯然，先鋒勇士型項目經(jīng)理是不考慮這些的。
不可否認(rèn)，這類管理風(fēng)格在一兩個人參與的小項目中比較奏效，但項目規(guī)模稍微一大，涉及面稍微復(fù)雜一點，弊端就非常明顯了。
馬虎大王：
第三類我稱之為馬虎大王，加固公司項目經(jīng)理主要特點是凡事計劃性不強，考慮不周全，丟三落四。項目經(jīng)理是整個項目的核心和舵手，整個團隊的人都唯項目經(jīng)理的馬首是瞻。這就要求項目經(jīng)理有很強的規(guī)劃能力和事件驅(qū)動能力，要有很好的全局觀和協(xié)調(diào)能力，而“馬虎大王”型的項目經(jīng)理，論做事，他可能非常積極投入也有能力，比“先鋒勇士”型并不遜色，論管人，也并不比“好好先生”差，也能很好把團隊凝聚在一起，但他仍然不能勝任項目經(jīng)理，原因是缺乏對項目的整體把握和規(guī)劃，經(jīng)常會顧此失彼，把項目陷入尷尬的境地。
項目實施是變設(shè)計為實體，化藍(lán)圖為具體的過程。所以，要求項目經(jīng)理在做項目時就胸有成竹，并且會很好統(tǒng)籌，知道先做什么，后做什么，更好很好分工，把合適的工作指派給合適的人干，最后還要把不同過程產(chǎn)出的中間結(jié)果組合起來，所以，不懂業(yè)務(wù)的項目經(jīng)理實際上很難管控好項目，所以同樣是國際認(rèn)證的項目管理師，IT行業(yè)的項目管理師絕對不能勝任建筑項目的項目管理，而不懂具體業(yè)務(wù)的企業(yè)管理者卻未必管理不好一個企業(yè)。從這個意義上講，對項目管理的素質(zhì)要求很高，要懂業(yè)務(wù)、懂規(guī)劃、會做事、能管人，方方面面，林林總總，所以，西安工業(yè)大學(xué)賽云秀教授說，項目管理一尺深，一丈寬，涉獵廣博然后能規(guī)劃周到。在很多時候，盡管事前有周密的計劃，也難免百密一疏，遇到一些意外，如果計劃不夠周密，到執(zhí)行階段就千瘡百孔，整個項目必然處于失控狀態(tài)。
所以，張飛、李逵式的人是不可能勝任項目經(jīng)理的。
藝術(shù)大師：
第四類不適合的項目經(jīng)理我稱作藝術(shù)大師型。這類人沉迷技術(shù)，有項目作為一種藝術(shù)品的傾向，喜歡精雕細(xì)琢，過分強調(diào)細(xì)節(jié)，追求完美。我曾經(jīng)講過，在項目中，唯美求全往往要付出沉重的代價，甚至偏離目標(biāo)更遠(yuǎn)。項目具有時限性，更有資源限制性，項目投資者更希望的到的是合適的投入產(chǎn)出比和性能價格比，項目投資需要項目快速投入使用以便快速收回成本，賺取利潤，所以，做項目不是做工藝品，最重要的一條是實用。所以，優(yōu)秀的項目經(jīng)理都是現(xiàn)實主義者，懂得用最經(jīng)濟的手段得到最實惠的回報，而不會投入很大的精力像藝術(shù)家一樣追求卓越。
沉迷技術(shù)的人擔(dān)任項目經(jīng)理，要防止兩種傾向：一是片面追求新技術(shù)、高難度，而實際上新技術(shù)往往意味著高風(fēng)險，高難度往往意味著項目成果難于被人接受，追求高新技術(shù)和追求實用經(jīng)常會產(chǎn)生矛盾；二是追求完美，不管什么事情都追求盡善盡美，沒有成本意識，過分沉溺于細(xì)節(jié)，導(dǎo)致工期拖延和成本增大。在項目組中需要藝術(shù)大師式的人物，但這類人物絕對不能擔(dān)任經(jīng)理。
人無完人，全面優(yōu)秀的項目經(jīng)理非常難找，所以，有一些短板的項目經(jīng)理也是非常正常。但是有明顯的以上四種傾向的人不適合當(dāng)項目經(jīng)理。作為項目經(jīng)理，也要時刻警惕在項目管理過程中犯以上四種類型的錯誤。
